「行財政改革」とひとくくりにされることが多いのですが、「行政改革」と「財政改革」は本質的に違います。
もちろん、「行政改革」が「財政改革」につながることが多いのですが、財政に直接影響しないものもたくさんあります。
「行政改革」とは「しくみを変える」ことです。「しくみを変える」ことで、これまでの政治に変化を起こすことができます。
昨年、ピーター・F・ドラッカーの「マネジメント」を題材にした本がベストセラーになりましたが、私も10数年前に「マネジメント・エッセンシャル版」を読みました。今もなお、その思想は活かせます。
「民間の目線」と、浜松市の実例で調査研究した「行政マネジメントシステム改革」で学んだこと、政令市の現場感覚を活かして、下記の「行政改革」に取り組みます。
１．民間の目線で「行政マネジメント改革」を進めます
（１）PDCAサイクルをまわします
「PDCAサイクル」という言葉をご存知でしょうか？民間企業ではあたりまえに行われているマネジメントシステムです。
P（計画）→D（実行）→C（チェック）→A（改善）→P→D・・・のサイクルをまわすことによって、事業効率を高めていこうというしくみです。
行政でも、近年、この言葉が多用されていますが、まだ実効性が伴っていません。それぞれのステップごとに次のような課題があります。
（２）P（計画）の課題
計画策定の課題として、具体的な目標が適正でない、目標数値があいまい、という点があげられます。そこで、目標を具体化・見える化することが大切です。
浜松市議会は、「市政の重要な計画に関与する条例」を定め、計画策定のチェックを行うようにしました。
従来、議会は計画策定について報告を受けるだけでしたが、この条例制定によって計画策定に関与することができるようになりました。県政においてもこうした条例制定が必要と考えます。
目標は「絵に描いた餅」ではいけません。私は民間の目線で計画策定に関与し、計画の実効性を高めます。
（３）D（実行）の課題
行政には、「実行するためのしくみ」が足りません。
責任体制の明確化や人事処遇制度の改善など、全庁一丸になれるしくみが必要です。
事業の結果責任を明確にする組織体制をつくるとともに、がんばった職員が適正に評価されるように人事処遇制度を再構築します。
民間企業で導入が進んでいる「目標管理制度」などを参考に、県全体の目標が職員ひとりひとりにブレイクダウンできるようなしくみをつくります。
（４）C（チェック）の課題
行政の内部チェックは、どうしても甘くなりがちですが、これは仕方のないことです。そこで大切なのは、第三者によるチェックということになります。
最近では「行革審」や「事業仕分け」など、いろんな手法で行政のチェックを行っていますが、基本はやはり「議会によるチェック」です。
議会が「決算審査」をキッチリやり、事業の成果と費用対効果を検証し、翌年度以降のカイゼンにつなげていくことが重要です。
これまで研究してきた「NPM（ニュー・パブリック・マネジメント）」や「公会計改革（民間会計制度の導入）」の手法を活かし、県の実施事業のチェックを行います。
２．政令市の議員経験を活かし、県と市の役割分担を見直します
（１）権限・財源の移譲を進めます
県は「広域行政」、市は「基礎自治体」としての役割を持っています。しかし多くの事業において、どこまでを市がやり、どこからを県がやるのか、境目は明確ではありません。
私は「補完性の原則」が大切だと考えます。「補完性の原則」は、できることはできるだけ身近な自治組織でやるべきという考え方で、地域主権、地方分権につながる考え方です。
政令指定都市市長会、市議会議長会の提言などを参考に、インフラ整備から子育て支援まで、ハード・ソフトを問わず県の事業を調査し、市への支出金事業について、可能なものの権限・財源移譲を進めます。
（２）二重行政のムダをなくします
県が保有している施設や、実施している事業には、市町で同種のものを持って（行って）いることが多々あります。
これは人的、財政的なムダになりますので、こうした二重行政の解消に努めます。特に市町に任せられるものは、県の事業としてゼロベースで見直していきます。
ブログ読者の皆様には「田口どうした？」と思われたかもしれません。3月はとうとう一つも記事をアップせずサボってしまいました。
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